「将来価値」を生み出す活動をも評価するメットライフ生命がめざすのは、人材の継続的な育成です。
金融商品やサービスは、目に見えないもの。
だからこそ、私たちメットライフ生命にとって人的資源でどれだけ付加価値を提供できるかがカギになります。
メットライフ生命の人事制度の特徴は、「評価」を人材マネジメントの軸としていること。
結果だけでなく、結果を出すためにチャレンジしたプロセスをも評価し、さらに評価時の上司・部下間のフィードバックを徹底することで継続的な人材の育成、強化の実現をめざしています。

メットライフ生命の評価制度（成果マネジメント制度）の特徴は、成果と、成果を導き出すためにどのようなアクションを取ったのかといったプロセスの両方を評価する点です。

成果マネジメント制度の中核にはメットライフのパーパスとSuccess Principlesがあり、どのように行動すべきかの指針としています。

期初には会社目標と整合がとれた目標が設定され、その目標を達成するために“何を”、“どのように”行動すべきか、あらかじめ組み込んで設定をします。成果目標は活動内容だけでなく、達成する結果を含めて設定され、ストレッチ（挑戦）の要素を含めることが求められています。

また、成果目標と併せて、継続的な成長を可能にするために個人の能力開発目標を設定します。個人能力開発目標には、成果目標達成のために新たな能力の獲得や現在持っている強みを更に伸ばすための短期目標と、将来のキャリア形成のために必要なコンピテンシーや行動を特定する中長期目標があり、それぞれに必要な能力開発プランを上司と部下が協力しながら策定していきます。

上司は年間を通じて、社員へ成果達成状況の確認・フィードバックを行い、進捗の思わしくない目標については改善点を話し合い、コーチングを行います。また、能力開発に必要な情報を提供します。

期末には、部下は設定した目標の成果と、その目標をどのように達成したかがわかる事実を収集し、上司に報告します。上司は、目標の成果につき"何"を達成したか、その目標を"どのように"達成したか評価を行います。

メットライフ生命の給与制度の基本コンセプトは、「Pay for the job, pay for performance」。
年功制のような年齢、あるいは経験年数に基づく給与体系ではなく、それぞれの役割に求められる期待成果とその達成度によって給与が決定されます。会社業績への貢献度・成果に応じて、公正に処遇される仕組みです。